目次
「マーケティング部門が獲得したリード（見込み客）に営業がアプローチしない」「営業部門は『Webからの問い合わせは質が低い』と文句ばかり言っている」。BtoB企業の経営者やマネージャーであれば、一度はこんな部門間の対立に頭を悩ませたことがあるはずです。
そんな日本のBtoB営業の古き悪き常識を根底から覆し、「営業の分業化」という概念を日本中に定着させたバイブルがあります。それが、セールスフォース・ドットコム等で圧倒的な実績を残した福田康隆氏の著書『THE MODEL（ザ・モデル）』です。本記事では、SaaS業界のみならずあらゆるBtoB企業で導入が進むこの名著の核心を要約し、単なる「分業制のノウハウ本」だと勘違いしている多くの企業が陥る罠について解説します。
1. 営業を「科学」する。THE MODELの4つのプロセス
THE MODELの最も画期的な点は、これまで「営業マン個人の気合いと根性、そして職人技」に依存していた営業プロセスを、工場のように明確な工程に切り分け、数字で管理（科学）できるようにしたことです。具体的には、顧客の購買プロセスに合わせて以下の4つの部門に分業します。
- ①マーケティング：Web広告や展示会などで、見込み客（リード）を獲得する。
- ②インサイドセールス：獲得したリードに対して電話やメールで育成（ナーチャリング）を行い、商談の約束（アポ）を獲得する。
- ③外勤営業（フィールドセールス）：商談を実施し、実際に契約（クロージング）を獲得する。
- ④カスタマーサクセス：契約後の顧客に伴走し、サービスの活用支援や解約（チュルン）の防止、追加契約（アップセル）を獲得する。
このように、各部門が自分の担当する「数字（例：アポ獲得数、成約率）」だけに集中することで、プロフェッショナル化が進み、組織全体の営業効率が爆発的に向上するというのが、THE MODELの基本構造です。しかし、実はこの本が本当に伝えたいメッセージは、この「分業のノウハウ」ではありません。
2. 分業制が引き起こす「サイロ化」という致命的な罠
THE MODELの表面的な「4つの分業プロセス」だけを真似て組織を作った企業の多くが、導入から数ヶ月で深刻な機能不全に陥ります。それが、各部門が自分の目標達成だけを考え、他部門との連携を絶ってしまう「サイロ化（縦割り主義）」の罠です。
部分最適が全体最適を破壊する
例えば、インサイドセールス部門が「月間アポ獲得数100件」という目標（KPI）を追っていたとします。月末になり目標達成が危うくなると、彼らは本来なら断るべき「全く見込みのない顧客（冷やかし）」に対しても強引にアポを取りに行きます。「とりあえず挨拶だけでも…」とアポをねじ込み、自分の部門の数字だけを達成してホッとするのです。
しかし、そのツケを払わされるのは外勤営業（フィールドセールス）です。見込みのない無駄な商談ばかりを回され、営業のモチベーションは低下し、結果的に会社全体の「売上」は全く上がりません。
すると、外勤営業は「インサイドセールスが渡してくるアポはゴミばかりだ」と不満を漏らし、インサイドセールスは「せっかくアポを取ったのに外勤営業の提案力が低いから売れないんだ」と反論します。THE MODELを導入して売上を上げるはずが、社内で責任のなすりつけ合いが始まり、顧客は完全に置いてきぼりにされてしまう。これこそが、THE MODELの上辺だけをなぞった企業が必ず陥る地獄のサイロ化現象です。
3. 【結論】プロセスではなく「顧客の成功」を共有せよ
著者の福田氏は、本書の後半でこの「サイロ化問題」に対する明確な答えを提示しています。それは、全部門が共通して「顧客の成功（カスタマーサクセス）」という1つの巨大なゴールを見据えることです。
真のTHE MODELとは、単に作業を4つに分割することではありません。「マーケティングが質の高い見込み客を見つけ、インサイドセールスがその悩みを丁寧にヒアリングし、外勤営業が最適な解決策を提案し、カスタマーサクセスが導入後の成果を共に創り上げる」。この一連の流れが、バケツリレーのようにシームレスにつながり、最終的に顧客を成功へと導くための「協業モデル」なのです。
そのためには、自部門の数字だけでなく「前後の部門の指標」も同時に追う評価制度（SLA）の導入や、顧客情報を一元管理するシステム（CRM/MA）の活用など、徹底した組織デザインが必要になります。
『THE MODEL』は、決して「今すぐ導入すれば魔法のように売上が上がるツール」ではありません。自社の営業組織のあり方、そして「顧客に向き合う姿勢」そのものを根本から見直すための、非常に骨太な経営哲学の書です。BtoBビジネスに関わるすべてのビジネスパーソンにとって、必ず一度は熟読すべき最強の教科書と言えるでしょう。
